Työhyvinvoinnin edistäminen –tiedolla johtamisen näkökulma

Työhyvinvointi on korostuneen tärkeä kilpailutekijä - alasta riippumatta. Hyvinvoiva henkilöstö tekee tulosta, on tutkitusti vähemmän pois töistä ja auttaa organisaatiota erottumaan edukseen. Tässä kirjoituksessa tarkastelemme, miten kyselyt ja digitaaliset työkalut voivat auttaa työhyvinvoinnin kehittämisessä, miksi johdon osaaminen on keskeistä, sekä miten Zeffi:n tekoälyratkaisut voivat tarjota konkreettista hyötyä.

Kyselyt ja digitaalisten työkalujen rooli työhyvinvoinnin kehittämisessä

Tuore tutkimus osoittaa, että verkossa toteutetut hyvinvointiarvioinnit auttavat kohdentamaan interventioita oikeille työntekijäryhmille (Kauppi et al., 2024). Akateemisen tutkimuksen opit voit siirtää myös omaan organisaatioosi, esimerkiksi käyttämällä digitaalisia työkaluja, kuten kyselyjä. Kyselyiden etuja ovat mm.:

●      Subjektiivisen kokemuksen mittaaminen (Schaufeli, 2017).

●      Laajan aineiston systemaattinen keruu ja vertailu. Huomioi vertailukehittämisen mahdollisuudet eli osallista eri osa-alueilla parhaiten menestyviä organisaation osia ja pyydä jakamaan parhaita käytäntöjä muillekin.

●      Interventioiden suunnittelu todellisten kokemusten, ei oletusten perusteella. Organisaatioiden kehittämisessä puhumme tästä usein tiedolla johtamisena.

Tutkimus osoittaa, digitaaliset ratkaisut tarjoavat uudenlaisia mahdollisuuksia seurata ja parantaa työhyvinvointia (Joyce et al., 2016). Työterveyslaitoksen Mielenterveyden työkalupakki on hyvä esimerkki, jossa digitaalisia työkaluja käytetään stressin, palautumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin tukena.

Laajemminkin tarkastellen HRM-käytännöt, joissa hyödynnetään digitaalisia työkaluja, voivat merkittävästi tukea sekä työntekijöiden hyvinvointia että organisaation suorituskykyä (Guest, 2017; Hauff et al., 2018). Kysyvä ei tieltä eksy -työhyvinvoinnissa kuuntelu ja välittäminen ovat keskeinen osa onnistumista.

Johdon osaaminen ja vastuu

Johdon rooli ja vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä on olennainen. Positiivisen johtajuuden piirteet– tuki, luottamus ja avoin kommunikaatio – lisäävät työntekijöiden sitoutumista ja hyvinvointia (Avey et al., 2011). Johdon vastuulla on myös varmistaa, että työn vaatimukset ja resurssit ovat tasapainossa (Bakker & Demerouti, 2007). Organisaation johdolle yksi keskeinen tapa saada värittymätöntä tietoa suoraan tekijöiltä on käyttää digitaalisia työkaluja - näin heillä on mahdollisuuspäästä kiinni varsinaiseen dataan ilman lähiesihenkilöiden suodattamista.

Tiedolla johtaminen voi parantaa työhyvinvointia. Me Zeffiläiset pidämme oleellisena sitä, että tulokset myös viedään käytäntöön - kyselyillä kerätty data luo parhaimmillaan jatkuvan kehittämisen ympyrän, jossa aiempi kehittäminen ruokkii tulevaa kehitystä. Nojaamme itse vahvasti Demingin ympyrään, sillä siinä kiteytyy oleellinen tiedolla johtamisen sanoma: on tehtävä oikeita asioita oikein (Deming, 1993).

Mitä haasteita digitaaliset työkalut tuovat?

Kun toteutatte kyselyitä organisaationne työhyvinvoinnin kehittämiseksi, on tärkeää muistaa, että:

●      Liian usein toteutetut kyselyt voivat kuormittaa työntekijöitä.

●      Digitaaliset työkalut edellyttävät tietosuojan hyvää huomiointia.

●      Johdon sitoutuminen on välttämätöntä, jotta toimenpiteet johtavat jatkuvaan kehittymiseen.

Tässä ovat avaimet jatkuvaan kehittymiseen ja hyvinvoivaan henkilöstöön.

1. Toteuttakaa kyselyt vastaajien turhaa kuormittumista välttäen. Toisaalta muistakaa, että henkilöstö on yleensä hyvin motivoitunut vastaamaan, kehittäväthän he vastaamalla omaa työyhteisöään.

2. Käyttäkää vain GDPR:n ja mieluiten myös saavutettavuusdirektiivin huomioivia työkaluja.

3. Varmistakaa, että johdolla on tiedolla johtamiseen tarvittava näkyvyys aiempiin tuloksiin. Näin varmistetaan, että kehityssuunta on selkeä. Käyttäkää myös tietoa tiivistävää työkalua, esimerkiksi tekoälyavusteista juurisyyanalyysia.

Zeffi:n tekoäly– miten saadaan konkreettisia tuloksia

Zeffi:n tekoäly voiauttaa organisaatiota työhyvinvoinnin kehittämisessä seuraavasti

1.      Automaattinen analyysi ja segmentointi – suurten aineistojen analysointi ja kohdennettujen interventioiden mahdollistaminen.

2.      Reaaliaikainen seuranta – jatkuvien hyvinvointimittarien tarjoaminen johdolle.

3.      Ennakoiva analytiikka – mahdollisuuksien ja kehittämiskohteiden tunnistaminen ajoissa.

4.      Kehitysehdotukset johdolle – tekoäly tiivistää konkreettisia neuvoja tiimien tukemiseen - vastuullinen tekoäly pohjaa suosituksensa vain ja ainoastaan teidän dataanne.

5.      Palaute- ja seurantasilmukka – toimenpiteiden vaikutusten mittaaminen ja konkreettiset toimintasuositukset jatkokehitykseen.

6.      GDPR:n ja saavutettavuusdirektiivin mukainen tiedonkeruu ja -käsittely.

Yhteenveto

Työhyvinvoinnin edistäminen on strateginen investointi. Kyselyt ja digitaaliset työkalut antavat arvokasta tietoa, jota johto voi hyödyntää tiedolla johtamisessa. Samalla päästään suoraan hyvinvointitiedon lähteelle jättämällä esihenkilöportaan suodatus tekemättä ja sen sijaan käyttämällä objektiivisia, digitaalisia työkaluja. Esimerkiksi Zeffi:n tekoälyhaastattelu ja -analyysi tuovat tähän kokonaisuuteen lisää vauhtia ja suosituksia, joiden pohjalta voitte lähteä hakemaan ratkaisuja työhyvinvoinnin kehittämiseen.

Lähteet

Kuva: Daria Pimkina | Unsplash

‍●      Avey, J.B., Avolio, B. J., & Luthans, F. (2011). Experimentally analyzing the Impact of Leader Positivity on Follower Positivity and Performance. Leadership Quarterly, 22(2), 282–294.

●      Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.

●       Deming,W. Edwards. The New Economics for Industry, Government, Education, 1993.

●      Guest, D.E. (2017). Human Resource Management and Employee Well-being: Towards a new Analytic Framework. Human Resource Management Journal, 27(1), 22–38.

●       Hauff, S., Alewell, D., & Hansen, N. K.(2018). Further Exploring the Links between High Performance Work Practices and Firm Performance. A Multiple-mediation Model in the German Context. German Journal of Human Resource Management Zeitschrift für Personalforschung, 32(1).

●      Joyce, S.,Modini, M., Christensen, H., Mykletun, A., Bryant, R., Mitchell, P. B., &Harvey, S. B. (2016). Workplace Interventions for common Mental Disorders: a Systematic Meta-review. Psychological Medicine, 46(4), 683–697.

●      Kauppi, K., Borg, P., Roos, E., Torkki, P., & Korpela, K. (2024). Utility of an Online Well-being Assessment in targeting Employee Well-being Programmes: A Cross-sectional Survey Study in Finland. BMJ Open, 14(6), e079708.

●      Schaufeli, W. B. (2017). Applying the Job Demands–Resources model: A ‘how to’ guide to measuring and tackling Work Engagement and Burnout. Organizational Dynamics, 46(2), 120–132.

‍