Mitä kilpailijasi eivät halua sinun tietävän muutoksen läpiviennistä?

"..valitset Must-Win-Battlet ja tunnistat yksilöiden eri vaikuttimet osana muutosta (..) sen pohjalle rakennat systemaattisen ja innostavan muutoksen toteutuksen. "

Uskottava ja jaettu suunnitelma muutoksen taustalla

Organisaatiomuutos on väistämätön osa yritystoimintaa. Sitä väistämättömämpi, mitä pidempään liiketoiminta jatkuu ja mitä laajemmaksi organisaatio kasvaa alkuperäisen perustajatiimin lisäksi. 

Jotta muutos voi onnistua, täytyy rajalliset kehityspanokset pystyä nivomaan tiiviiksi kokonaisuudeksi, joka on myös toteutettavissa. Ei siis riitä, että kulmahuoneesta käsin tai johdon korkean paikan retriitissä tuotetaan strateginen muutospaperi vailla kytköksiä arjen tekemiseen. 

Toisaalta ei voida myöskään koota kaikkea maan ja taivaan väliltä yhteen suunnitelmaan ja lähteä siitä, että voimavarat muutoksen läpivientiin ikään kuin taianomaisesti ilmestyvät käyttöömme, kun aika on. 

Voimavarat muutokseen kiteyttävää ajattelua avataan ansiokkaasti esim. Malnightin ja kumppanien (2005) teoksessa Must-Win Battles – Creating Focus You need to achieve your Business Goals. Vaikka teos täyttää ensi vuonna taas pyöreitä vuosikymmeniä, muutosjohtajan näkökulmasta se ei ole pölyttynyt tippaakaan.

Picture: Alexander Milo / Unsplash

Toteuttamiskelpoinen suunnitelma huomioi organisaation käytettävissä olevat resurssit ja sen henkisen matkan, joka muutoksen onnistumiseksi on käytävä läpi. Oleellista on tunnistaa se kourallinen asioita, joiden saavuttaminen todella vaikuttaa organisaation toimintakykyyn ja joiden ratkaisemiseen organisaation parhaat voimat tulee valjastaa. On päätettävä, mitkä taistelut on voitettava, emme voi voittaa kaikkialla.

Eli onnistuminen edellyttää oikeita valintoja, tiimin mukaan ottamista ja pragmaattista (yleensä budjetti-) rajoitteiden huomioimista. Jos näistä asioista ei ole huolehdittu, käy kuten suomalaisille autoilijoille syksyllä, kun talvi jälleen kerran yllättää – muutosvastarinta nousee riittämättömästi juurrutetusta toteutuksesta, eikä tämän pitäisi olla yllätys. Yhtäkkiä täysin pystyvästä tiimistä tulee näennäisesti pystymätön viemään kokonaisuutta maaliin – olipa juurisyynä oleva kapeikko sitten voimavarojen yliarvioinnissa, tiimin nykytilakäsityksen eroissa tai johdon kyvyssä fokusoida. 

Mikä sitten neuvoksi? Kuinka kehittämisen vaatimat resurssit vapautetaan nykyisestä perustoiminnasta eli muutos maksaa itse itsensä takaisin ilman lisäresursseja ja korkojen kera?

Picture: Austin Distel / Unsplash

Yhteisön muutos on aina yksilön muutosta

Yksi keskeisistä muutoksen läpiviennin ongelmista on se, että muutosta ajatellaan massaliikuntona - kaikki lähtevät samasta pisteestä ja päätyvät samaan pisteeseen. Todellisuudessa tilanne on harvoin näin yksioikoinen - yksilöillä on ollut omat totutut tapansa ja vahvuutensa asioiden tekemiseen, ja heillä on omat asenteensa sekä nykyiseen tapaan toimia että muutokseen.

Muutoksen läpiviennissä tuleekin huomioida karkeasti neljä eri yksilön työnteon osa-aluetta:

1. Tiedot. Onko hänellä riittävästi tietoa muutoksen tarpeesta ja syistä, jotta hän pitää muutosta ymmärrettävänä ja hyväksyttävänä? Vain ymmärretty ja hyväksytty tarve johtaa tekemisen muutokseen. Jos ihminen on aidosti sitä mieltä, että uusi toimintatapa on vanhempaa heikompi, eikä ymmärrä, miksi pitäisi vaihtaa, on halu vaihtaa todella vähäinen. Esihenkilönä sinun tulee siis varmistaa, että muutoksen tarve ja syyt ovat jokaisen ymmärrettävissä.
2. Taidot. Onko henkilöllä riittävät taidot uuteen tekemiseen? Usein saamme valta-asemamme organisaatiossa, kun osaamme jotain, mitä muut eivät kenties niin hyvin osaa. Meiltä kysytään neuvoa, ja pystymme auttamaan muita. Jos muutos vie tämän valta-aseman ja hallinnan tunteen pois, tuntuu muutos todella pahalta, ja sitä vastustetaan tunneperäisesti. Esihenkilönä tehtäväsi onkin tunnistaa, onhan jokaisella tiimiläiselläsi riittävät taidot uuden tekemisen osaamiseen.
3. Asenne. Miten henkilö suhtautuu ylipäätään muutoksiin, työyhteisöön ja johtamiseen? Nojaako hän ns. eteenpäin, innostuneena ja valmiina ottamaan uusia juttuja vastaan, vai seisooko kädet puuskassa odottaen, mitä typerää johto on taas keksinyt? Asenne on kenties hankalin taklattava muutosvastarinnan syy. Aina löytyy ihmisiä, jotka vain periaatteesta eivät halua tehdä jotain asiaa tai muutosta. Tässä auttaa eniten ns. joukkopaine. Jos muut työyhteisöstä saadaan innostumaan, ja muutos saa heiltä tukea, on vaikea olla yksin vastahakoinen. Esihenkilönä sinun tuleekin varmistaa, että muutosta tukevat tarinat eri ihmisten onnistumisista ja siitä, miten uuden kokeilu on auttanut jotakuta tekemään työtään helpommin / paremmin / mukavammin, alkavat kiertää organisaatiossa, ja juurruttamaan muutosta osaksi kulttuuria.
4. Motivaatio. Onko henkilön palkitsemisjärjestelmä sellainen, että se tukee muutosta? Jos yrität muuttaa jotain niin, että muutos johtaa esimerkiksi aiempaa pienempiin bonuksiin, kun taas vanha toimintatapa takaa edelleen isommat bonukset, et tule onnistumaan. Esihenkilönä sinun tuleekin varmistaa, että prosessit, järjestelmät ja palkitseminen tukevat muutoksen onnistumista, eivät estä sitä. Sen lisäksi sinun tulee mahdollistaa yksilön sisäistä motivoitumista - onko hänellä autonomiaa tehdä päätöksiä omaa työtään koskien? Voiko hän kokea työssä onnistumisen ja oppimisen kokemuksia? Onko työ merkityksellistä? 

Jotta yksilö voi onnistua omassa muutoksessaan osana yhteisön muutosta, on hänen saatava tukea niin tietojen ja taitojen kehittymiseen, asenteen vahvistamiseen kuin motivaation syntymiseenkin. Vaan mistä voit esihenkilönä tietää, missä ongelma piilee, jos henkilö haraa muutosta vastaan? Haluatko pohtia asiaa tarkemmin - ole matalalla kynnyksellä yhteydessä meihin, yhteystiedot alla!

Taustalukemista: Malnight, T.; Killing, P. & Keys, T. 2005. Must-Win Battles - Creating the Focus you need to achieve your Business Goals. Pearson Education.

Kirjoittajat

Johanna Vilkuna (HM, KTK) on tarinoista, ideoista ja keskustelusta innostuva valmentaja, jonka erityisosaamisalueita ovat muutosten läpivienti ja toimeenpanokyvyn kehittäminen organisaatioissa. MTTC:llä hän vastaa tiedolla muutosjohtamisen työkaluista ja toimintamalleista, ja tukee yhtiön asiakashankkeissa vaikuttavuuden mittaamista ja todentamista. Muutosten läpiviennistä tulee todennäköisempää, innostavampaa ja johdettavampaa, kun taustojen selvittämiseen käytetään riittävästi aikaa, ja matka suunnitellaan välietappeineen.

Janne Vainikainen (ekonomi, HM, eMBA) on ZEF Oy:n operatiivinen johtaja. Jannella on yli 15 vuoden kokemus tietoperusteisesta johtamisesta ja kehittämisestä eri sektoreilla. Jannen mielenkiinnon kohteita ovat jatkuvien asiakaskuuntelun prosessit, Lean-transformaatiot ja -pienkehittäminen sekä Customer Success -strategiat. Taustaltaan Janne on tietojohtamisen ekonomi, HM ja Lean Six Sigma Black Belt.